por Por Iván Beletzky*
Desde que soy parte de la población económicamente activa me ha tocado trabajar en el mundo de las telecomunicaciones, en los medios de comunicación -tanto gráficos como audiovisuales-, en el mal llamado tercer sector – tanto nacional, como regional y también transnacional- y, por supuesto, en distintos niveles y poderes del Estado. En toda empresa, sea con fines de lucro o no, es central la manera en organizarse en el afán de perseguir un objetivo principal usando, de manera inteligente y estratégica, los recursos disponibles que nunca son ilimitados.
Además, hay cuestiones idiosincráticas que atraviesan toda manera de administrar, en Argentina como en cualquier otro país del mundo, que dialogan con la naturaleza propia de cada organización. Desde hace unos años, y profundizado en la pandemia, se respira el peligro latente de la banalización de la democracia, entre otras cosas, porque persiste la idea de que la gestión pública es costosa, tanto en términos de gasto público como en el impacto socio-ambiental-cultural de implementar malas políticas. Por supuesto, este espíritu autóctono repercute en la manera en que las instituciones funcionan – privadas, públicas, civiles-, por eso este artículo busca enumerar ciertas características propias de la administración pública para facilitar la tarea de los gestores en nuestro país.
- 1) El conocimiento de la gestión pública es superficial y sin pretensión de verdades absolutas o atemporales. Lo que funcionó en Azul en 1998 no va a funcionar en Olavarría en 2023, aún en el marco de problemáticas análogas. Esto no invalida la importantísima búsqueda de regularidades devenidas en buenas prácticasy en el diseño de herramientas que faciliten la tarea del gestor.
- 2) Esa superficialidad implica también que el gestor debe ser capaz de diluir sus principios y valores y revalidarlos en diálogo sistemático con su entorno. El responsable de gestionar cierta área de la gestión pública no está al frente de su emprendimiento personal, debe intentar ser traductor y vehículo del sentir de la comunidad.
- 3) En el marco de la búsqueda de buenas prácticas que surjan del diálogo entre los gestores y los actores del territorio, registrar es más importante que depender de grandes ideas.
- 4) Tomar nota no implica difundir ni publicar. Y esto es la base de la inteligencia estratégica aplicada al desarrollo de políticas públicas: si se detecta una irregularidad y se difunde y no se detenta la fuerza suficiente para perseguirla y anularla, no es posible volver a registrarla. En síntesis, se debe ir hacia un estilo de registración discreta.
- 5) La estandarización de buenos hábitos y conductas evita duplicación de esfuerzos y dilapidación de recursos. La tecnología actual permite que la registración de hábitos y buenas prácticas sea fácilmente compartible.
- 6) Todo el espectáculo montado durante épocas electorales, su estilo, sus recursos, el posicionamiento mediático ante determinadas cuestiones de relevancias, y diversas técnicas busca-voto tienen una utilidad poco menos que marginal a la hora de gestionar la cosa pública.
- 7) Al armar un equipo de trabajo, la confianza y el liderazgo efectivo son un poco más importantes que la pericia sobre la temática puntual de una política pública.
- 8) El equipo de gestión debe contener la mayoría de estas características entre sus miembros: liderazgo motivador, conducción facilitadora, confianza, conocimiento de la normativa aplicable, conocimiento de la temática a abordar, profesionales de la comunicación y la construcción de argumentos, expertos en administración de recursos y presupuesto y, finalmente, actores que tengan un conocimiento sobre el panorama político en el que pretendemos desarrollar y aplicar políticas públicas.
- 9) Existen al menos cuatro modelos de gestión pública: la burocrática, el new management, la gobernanza y el neo patrimonialismo. Alinearse o denostar a alguno de ellos es caer en un universalismo inaplicable. El equipo de gestión debe ser flexible y adaptarse a todos los terrenos.
- 10) Existen argumentos para fundamentar y justificar todo ante la red de actores del sistema. Necesitamos elaborar fundamentaciones con evidencia directa y actual para beneficiarios y argumentar beneficios futuros para los perjudicados o indiferentes.
- 11) La gestión pública se desarrolla en el marco de un sistema legal y de derecho que es importante pero no es el único camino en donde se desarrollan las múltiples redes de relaciones entre distintos actores de la comunidad.
- 12) Es tan importante conocer la normativa aplicable como el funcionamiento del mundo informal que existe y tiene una influencia decisiva en el territorio y en la viabilidad de implementación de las políticas públicas. Conocer la informalidad y registrarla es dar luz y agregar valor a las futuras gestiones de gobierno.
- 13) El gestor público tiene la responsabilidad de resolver problemas de la comunidad, pero nunca será capaz de hacer su trabajo en soledad. La incorporación estratégica de perspectivas y miradas en distintas etapas del diseño de soluciones es clave, más allá del estilo de gobierno.
- 14) Lo estratégico estará determinado por una serie de interrogantes ¿quiénes? ¿para qué? ¿hasta dónde? Ese alcance debe estar claro para todos los actores involucrados. Nutrirse de la visión sectorial es saludable; sin embargo, es deseable que se haga con reparos sino el gobierno termina trabajando para los guetos de la comunidad y pierde su razón de ser como traductor de la voluntad general o bien común.
En síntesis, la cotidianeidad del funcionario es compleja y la clave está en la búsqueda de una dialéctica entre lo imaginado y lo posible, entre los planificado y la urgencia del terreno, entre lo normado y lo informal, entre lo estratégico y lo efímero, entre lo que creo y lo que puedo todo en un marco de administración de escasez y de conflicto.
* Iván Beletzky, es vicepresidente del Instituto Lebensohn y su director académico. Además, es Maestrando en Gobierno Local y Jefe de Divulgación en el AGCBA.
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